Максим Шубарев: «Основной тенденцией после кризиса станет укрупнение рынка девелопмента»

Будут востребованы профессионалы, способные выкупать крупные территории и реализовывать масштабные проекты. // Игорь Архипов, Журнал «Эксперт Северо-Запад» Б└√ 42-43 (488-489) от 25 октября 2010 года.
Setl Group – одна из крупнейших холдинговых компаний региона, занимающая прочные позиции на рынке недвижимости. В докризисный период холдинг выделялся динамичным развитием, расширяя направления и формы своей деятельности. Входящие в Setl Group компании специализируются на работе практически во всех сегментах рынка недвижимости, но при этом приоритетным направлением традиционно оставался девелопмент, прежде всего жилых объектов. Весной нынешнего года знаковым событием как для холдинга, так и для рынка недвижимости стала реализация масштабного проекта комплексного освоения территории – жилого комплекса «Семь столиц» в Кудрово (на границе Ленинградской области и Санкт-Петербурга), где будет построено порядка 1,5 млн кв. м жилья на 135 га. Председатель совета директоров Setl Group Максим Шубарев рассказал обозревателю «Эксперта С-З» о влиянии тенденций рынка недвижимости на приоритеты холдинга, о путях повышения конкурентоспособности строящегося жилья и эффективности бизнеса в целом, о подходах к развитию новых проектов.
– Каким образом корректируются приоритеты в стратегии развития холдинга с учетом кризиса и влияния его последствий на рынок недвижимости?
– Нашу ключевую компетенцию всегда составляли три основных направления. Во-первых, продажа жилья на первичном и вторичном рынках – с брокериджа мы начинали работать на рынке. Во-вторых, девелопмент. И в-третьих, генподрядная деятельность. При этом главным для компании всегда был городской рынок. Это ключевые направления, и именно на них мы будем концентрировать усилия.
Действительно, в последние годы мы расширяли свою деятельность – занялись загородным девелопментом, строительством бизнес-центров, пробовали себя в отельном бизнесе. После кризиса мы сделали важный вывод: не капитализация ради капитализации, а ключевая компетенция, имеющаяся у нас, для увеличения доходности бизнеса. Это абсолютно не значит, что опыты были неудачными, далеко не все наши ресурсы в рамках трех этих направлений уже исчерпаны – мы видим много возможностей для развития. Этот вывод и определяет нашу стратегию. Очевидно, что со временем рынок загородного строительства может подняться, что строить бизнес-центры станет выгодно. Но мы решили, что в ближайшие годы сфокусируемся на приоритетных направлениях, которыми занимаемся 17 лет и где считаем себя наиболее компетентными. Всем сразу заниматься в условиях кризиса тяжело: оказывается больше кредитная нагрузка, возникает необходимость перераспределения сил и ресурсов, в первую очередь человеческих.
Ценный баланс – Насколько существенно изменится баланс реализуемых жилых проектов с точки зрения класса объектов? Многие девелоперы пытаются сосредоточиться на строительстве массового типового жилья… – Один из сделанных в кризис выводов – мы в большей степени намерены ориентироваться на проекты жилья эконом-класса. Кризис было сложно преодолевать в том числе потому, что у нас имелось много проектов более дорогого, элитного жилья. Не могу сказать, что мы совсем не будем заниматься элитным жильем, но, безусловно, станем строить гораздо больше массового – это самый «неубиваемый» сегмент. В этой связи подход на ближайшие годы можно сформулировать таким образом: строить как можно больше, как можно дешевле (но без потери качества) и как можно быстрее.
Важнейшая задача – снижение себестоимости квадратного метра, которая складывается, понятно, не только из стоимости стройматериалов и работы, но и из расходов компании в целом. Что такое жилье эконом— и бизнес-класса? Если эконом-класс – наиболее дешевое жилье, то можно так обозначить наш подход: мы хотим продавать жилье повышенной комфортности по цене жилья эконом-класса, расширяя за счет этого сегмент потребителя. Мы стремимся строить как можно более качественное жилье, но чтобы оно стоило как можно дешевле. Благодаря многолетнему опыту мы умеем этого добиваться.
– Каков, на ваш взгляд, основной сценарий конкуренции на рынке? Распространено мнение, что в ближайшие годы главным фактором для покупателя останется цена жилья, а не качество объекта и градостроительной среды… – Сегодня в конкуренции главное – все-таки надежность. Не могу сказать, что цена имеет меньшее значение, но эти факторы стоят рядом, причем это обозначилось именно после кризиса. Покупатель стал взыскательнее. Раньше он легче поддавался на энергичную и броскую рекламу дешевого жилья, а теперь проявляет большую разборчивость, вдумчивость. В итоге мы видим, что у каких-то компаний продажи восстановились, а у кого-то, несмотря на рекламу, мягко говоря, оставляют желать лучшего. Надежность застройщика и способность предложить более профессиональный продукт – ключевые факторы, которые будут играть на рынке важнейшую роль, особенно в сегменте жилья низшей ценовой категории.
Но, конечно, фактор цены не уходит на второй план. До кризиса квартиры в наших домах не были самыми дешевыми, но мы всегда позиционировались как действительно надежная компания, всерьез думающая о качестве. Возможно, раньше были задействованы не все ресурсы для снижения себестоимости. Теперь же мы ставим перед собой задачу сохранить все наши плюсы – надежность строительства, выдержанные сроки, качество, при этом снизить себестоимость, чтобы предлагать более дешевое жилье.
Перспективные масштабы – Позволяет ли ваш опыт комплексного освоения территорий говорить, что масштабные проекты обеспечивают оптимизацию расходов и потенциал для снижения себестоимости? Станет ли развитие проектов в таком формате конкурентным преимуществом для компаний, работающих в сегменте массового жилья?
– Да, если они реализуются профессионалами, которые в состоянии брать на себя обязательства на огромные суммы и их выполнять. Прежде всего от девелопера, осуществляющего проект-миллионник, зависит, удастся ли создать привлекательную среду обитания со всей необходимой для комфортной жизни инфраструктурой и таким образом предложить рынку качественный, интересный продукт. Что же касается экономики, то логична закономерность: чем больше профессионально просчитанные объемы строительства, тем выше потенциальная доходность проекта.
Необходимо понимать, что в Петербурге уже не будет суперэксклюзивных мест, где земля достанется бесплатно или очень дешево и на ней можно построить дорогой дом. Единственный путь приобретения земли у государства – торги, которые проходят отнюдь не по заниженным ценам. Интерес к земельным участкам на рынке остается высоким, и за каждое пятно идет борьба. В свою очередь, и собственники, предлагающие частную землю (в том числе производственные площадки), в кризис почти ничего не продавали, ожидая повышения цен, а сейчас объекты имеют абсолютно рыночную стоимость. Таким образом, невозможно изначально дешево запустить проект. Соответственно, практически не осталось и возможностей для получения высокой прибыли от точечной, эксклюзивной застройки. Привлекательную доходность девелоперам может обеспечить только массовое строительство, но для него необходимы серьезный запас финансовой прочности и профессионализм.
– Приступив к осуществлению столь масштабного проекта, как «Семь столиц», рассчитанного на застройку территории в течение 15 лет, планируете ли вы меньше заниматься точечными проектами?
– У нас достаточно пятен, и мы продолжаем работать внутри города. В Петербурге еще есть ресурс частных территорий – и предприятий, которые нужно выводить, и проектов, принадлежащих разным собственникам. Мы ведем переговоры по нескольким крупным внутригородским территориям, требующим освобождения и больших ресурсов для развития, в том числе финансовых. Поскольку продажи в проекте «Семь столиц» идут даже с опережением планов, мы ускоряемся с проектированием следующих стадий застройки и с реализацией всей концепции, включая социальную инфраструктуру.
Более того, началась проработка возможности осуществления подобных крупных проектов в других районах. Думаю, холдинг в состоянии генерировать и реализовывать сразу несколько таких проектов, что вполне соответствует его стратегии. Можно одновременно возводить несколько бизнес-центров, гостиниц, коттеджных поселков (до кризиса мы планировали даже приобрести деревообрабатывающий завод) и один большой проект в Кудрово. Но если мы считаем себя профессионалами прежде всего в жилищном строительстве, то лучше сфокусироваться на этой деятельности и строить, условно говоря, четыре таких проекта, как в Кудрово.
На рынке всегда будут компании, которые занимаются двумя-тремя домами, что не требует больших оборотных средств. Тем не менее основной тенденцией после кризиса станет укрупнение рынка девелопмента. Будут востребованы профессионалы, которые в состоянии привлекать большие финансовые ресурсы, выкупать крупные территории и реализовывать масштабные проекты. Не секрет, что в докризисные годы, когда на рынке были сверхприбыли, добившиеся успеха в других сферах бизнеса предприниматели пытались вкладывать в него средства. Часть этих инвесторов успели что-то заработать, а пришедшие накануне или уже во время кризиса теперь не знают, как выйти из этого бизнеса. В условиях огульного спроса, когда себестоимость почти не просчитывалась, было проще зарабатывать, чем в нынешней ситуации, требующей профессионализма высокого уровня.
Без географических амбиций – Как изменяются ваши планы по работе в регионах? Насколько успешным оказался опыт реализации жилых проектов, начатых до кризиса в Калининградской области? Ведь при удаленном управлении проектами могут возрастать издержки, способные нивелировать привлекательность местных рынков жилья… – В Калининграде мы уже весьма сильно интегрированы в рынок и ведем строительство ряда объектов. Все приостановленные проекты реанимированы. В отличие от Петербурга, в Калининграде мы пошли на продажу некоторого количества жилья для государственных нужд по федеральным программам, в частности для военнослужащих. Будем ли увеличивать здесь объем строительства – вопрос стратегии, на который мы ответим, очевидно, в ближайшие полгода.
Были планы строительства жилья и в других регионах (в Омске, Мурманске и т.д.), но, к счастью, они не успели развернуться. Нашей стратегией была организация в регионах сначала офисов продаж, чтобы на собственном опыте проанализировать первичный и вторичный рынки и сделать выводы, в том числе о привлекательности местных рынков для девелопмента.
Отмечу, что мы не сворачивали программу развития в регионах полностью. Но, наверное, пока не время начинать проекты, новым игрокам в других регионах нужно очень детально подходить к этим вопросам. В следующем году будем по-новому выстраивать стратегию поведения в регионах, однако приоритетом по-прежнему будут не какие-то имиджевые задачи (поставить на карте очередную галочку и увеличить количество компаний на сайте холдинга), а четкое понимание, что работа в каком-то регионе приведет к увеличению общей доходности бизнеса. Тем более если и в Петербурге существуют гарантированный спрос, возможности расширения деятельности и необходимые для этого ресурсы.
Что же касается опыта удаленного управления процессами крупных вложений и строительства, то он оказался удачным и ценным. Опыт полезен с точки зрения плюсов и минусов всех форм работы в других регионах – строительства жилья в качестве девелопера, продаж и подрядной деятельности (наша генподрядная компания, кстати, имеет немало заказов по всей России). Главный стратегический вопрос – когда наступит время задействовать опыт и механизмы управления проектами, удаленными от Петербурга?
– Какие из ваших проектов коммерческой недвижимости будут реанимированы в первую очередь?
– У нас есть ряд таких проектов – на земле, приобретенной в собственность или полученной на инвестиционных условиях от города. Но в этом году замороженные проекты коммерческой недвижимости мы не реанимируем. Рынок бизнес-центров высокого класса еще не очень оживился. Возможно, активизация в сегментах загородной недвижимости, элитного коттеджного жилья и дорогой коммерческой недвижимости наступит в следующем году.
Финансовая разборчивость – Как складывается ситуация с банковским финансированием проектов строительства жилья? В частности, чем вызвано досрочное погашение Setl Group в последние месяцы целого ряда кредитов?
– Положение дел на рынке неоднородно. Не могу сказать, что за время кризиса у Setl Group возникали какие-то особенно острые ситуации. Даже в самые тяжелые времена квартиры продавались, пусть и в более скромных объемах. Переговоры с банками по кредитам в некоторых случаях занимали больше времени, но, повторюсь, ситуация не носила критического характера. У нас сложился абсолютно конструктивный диалог с кредитными учреждениями. Немаловажную роль играет то, что за 17 лет мы не нарушили ни одного обязательства – ни перед клиентами, ни перед банками.
Критерий надежности и выполнения обязательств всегда имел для Setl Group первоочередное значение. Деньги можно потерять и опять заработать, а имя компании, репутация – ресурсы невосполнимые. Действительно, за последнее время, когда вновь появился финансовый рынок, мы переформировывали свой кредитный портфель – отказывались от кредитов, по которым ставка была намного более высокой, чем сегодня. Мы можем себе это позволить, уменьшая таким образом кредитную нагрузку, в первую очередь по процентам.
А в качестве главы крупнейшей саморегулируемой организации «Объединение строителей Санкт-Петербурга» я должен констатировать: конечно, для рынка были тяжелые времена. И не случайно город подготовил соглашение с ВТБ и Сбербанком, которое способствовало оживлению ряда не очень крупных, но надежных компаний. Замечу: банки в целом стали более избирательны и внимательны, детальнее оценивают надежность застройщиков и качество их продуктов. Точно так же и клиенты стали более тщательно анализировать предложения застройщиков. Например, у одного застройщика квартиры чуть дороже, но зато не вызывает сомнений его надежность (компания работает строго по графику), а у другого цена чуть ниже, но на площадке все стоит без движения. Критерий минимальной цены для клиентов уже не столь важен, если вместе с дешевизной возникают дополнительные риски.
– Предполагаете ли вы задействовать в обозримой перспективе такие финансовые инструменты, как размещение на рынке нового облигационного займа, выход на IPO?
– В ближайшее время мы планируем выпустить новый облигационный займ – на 1 млрд рублей. Проанализировав ситуацию, мы решили, что время для использования данного инструмента пришло. В ходе переговоров с кредитными учреждениями, приобретающими эти облигации, мы поняли, что в состоянии разместить их на рынке и таким образом опять же несколько переформировать кредитный портфель.
Прагматичная ответственность – Как вы оцениваете эффективность сформировавшейся системы саморегулируемых организаций (СРО)? Насколько актуальна для рынка проблема чрезмерной доступности членства в них и, соответственно, получения допусков?
– Система саморегулирования сложилась. Я всегда говорил, что не нужно создавать огромное количество СРО, но, к сожалению, механизм наладки этого процесса так и не появился. Чтобы зарегистрировать СРО, достаточно объединиться хотя бы 100 компаниям. И масса коммерческих организаций создается именно с целью продажи допусков. Входящие в эти СРО вполне надежные, хотя и не самые крупные строительные компании становятся заложниками стратегии руководителей организаций, создаваемых просто для реализации собственных коммерческих целей.
В Объединение строителей Санкт-Петербурга (всего в Петербурге около 30 СРО) входит немногим более 1 тыс. компаний, которые имеют наибольший удельный вес в масштабах рынка города. Крупнейшие компании, входящие в нашу СРО, очень строго относятся к приему новых членов, поскольку мы действительно хотим, чтобы наш допуск был знаком качества. Вступить в СРО уже достаточно сложно, а проанализировав ситуацию внутри организации, мы санируем некоторые компании. Ключевая установка такова: непосредственно у нас в организации все должно делаться очень хорошо. Этот подход – главный механизм реализации всей идеологии СРО.
– Какие задачи должно решать на федеральном уровне Национальное объединение строителей, в совет которого вы входите? Представители крупного петербургского строительного бизнеса недавно существенно упрочили позиции в этой организации… – Национальное объединение строителей, безусловно, необходимо. Но не как новое министерство, существующее как бы на общественных началах и претендующее на руководящую роль для всех СРО, а как координатор с абсолютно четкими функциями, обеспечивающими информационный обмен между СРО и взаимодействие с государственными органами (Ростехнадзором), которые призваны контролировать СРО, проводить проверки, мониторить ситуацию, в том числе чтобы не было этих продаж сверхдоступных допусков. Именно такую позицию представители петербургского бизнеса четко высказали на съезде Национального объединения строителей и будут отстаивать ее в совете объединения.
Автор не указан

ipocredit.ru (3 ноября 2010 г.)